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Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Inhaltsverzeichnis

Unternehmensführung - Produktionsfaktoren, betriebliche Funktionsbereiche
Aufbau von Organisationen
Personalplanung, -Bedarf, -Deckung, -Entwicklung
Externes Rechnungswesen
Internes Rechnungswesen
Investition und Finanzierung
Protektionswirtschaft
Marketing

Unternehmensführung - Produktionsfaktoren, betriebliche Funktionsbereiche

Begriffe

Betrieb: Ort der Leistungserbringung
Unternehmen: ganzheitliche, rechtliche, finanzielle und wirtschaftliche Einheit des Betriebs
- spezieller Betriebstyp
- in einem marktwirtschaftlichen System
- nach erwerbswirtschaftlichen Prinzip
- auf Basis des Privateigentums und wirtschaftlicher Autonomie

grundlegende Merkmale

Bestimmende Merkmale von Unternehmen in marktwirtschaftlichen Systemen sind das erwerbswirtschaftliche Prinzip, das Prinzip der Autonomie und das Prinzip des Privateigentums. Auf Basis dieser Grundlagen kann (und muss) die Unternehmensführung ihre Entscheidungen treffen.

erwerbswirtschaftliches Prinzip

Im Kapitalismus gilt für (privat-)wirtschaftliche Unternehmen in den meisten Fällen das erwerbswirtschaftliche Prinzip. Das bedeutet, dass das Streben nach Gewinn oder eben auch die Minimierung der Verluste als Orientierung verwendet wird. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, ebendies zu gewährleisten. In einem planwirtschaftlichen System würde demgegenüber das Bedarfsdeckungsprinzip stehen. Hier findet die Orientierung nicht an der Gewinnmaxmierung statt, sondern daran, die Bedarfe des Unternehmens (benötigte Produktionsmittel, Belegschaft, etc.) zu erfüllen. Auch in staatlichen Betrieben, durch welche gemeinnützige Dienstleistungen angeboten werden, wird häufig nach Bedarfsdeckungsprinzip gearbeitet. In diesem Fall wird es als Prinzip der Gemeinnützigkeit beschrieben (Müllentsorgung, Wasser-/Abwasserwirtschaft).

Gewinnmaximierung kann sichergestellt werden durch:

Liquidität: Erwirtschaften von Financial Resources
Nachfrage: Bedarf für Produkte/Dienstleistungen
Absatz: Verkauf der Produkte/Dienstleistungen
Wachstum: kontinuierliche Verbesserung
Beschäftigung: Sicherung von Arbeitsplätzen, inkl. Arbeitsmoral

Die Gewährleistung der Gewinnmaximierung ist Aufgabe der Unternehmensführung

Prinzip der Autonomie

Das Prinzip der Autonomie in marktwirtschaftlichen Systemen beschreibt, dass Unternehmen autonom handeln können. Das bedeutet, dass es dem Unternehmen selbst entscheiden kann, welche Produkte oder Dienstleistungen bereitgestellt werden und zu welchen Preisen diese angeboten werden. Auch hier existiert dieses Prinzip in einer Planwirtschaft nicht. Dort wird zentral entschieden, welche Güter durch welche Akteure angeboten und welche Preise dafür aufgerufen werden.

Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Autonomieprinzip

Die Unternehmensziele können also weitestgehend autonom (sofern sie nicht z.B. rechtlichen Bestimmungen entgegenstehen) festgelegt werden. Für die Unternehmensführung ergeben sich daraus folgende Aufgaben:

Definition der betrieblichen Zielsetzung (SMART-Ziele)
Überwachung / Controlling ebendieser Zielsetzung
Tragen der Entscheidungskompetenz: Führen und Leiten des Unternehmens

Begriffsdefinition Führung/Leitung folgt später

Prinzip des Privateigentums

Das Prinzip des Privateigentums beschreibt, dass die Verfügungsrechte an den Produktionsmitteln und am Gewinn den Eigentümern zustehen. Daher werden sowohl Gewinne als auch Verluste von dem/den Eigentümer/n getragen $\rightarrow$ unternehmerisches Risiko

Daraus ergibt sich für die Unternehmensführung die Aufgabe, eine einheitliche Führung zu gewährleisten um der Verantwortung gegenüber den Angestellten und auch Aktionären gerecht zu werden.

(weitere) Merkmale eines Unternehmens

komplexes System aus Ressourcen (HR, MR, FR)
- HR (Human Ressources) = Mitarbeiter mit Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und Erfahrungen
- MR (Material Ressources) = Maschinen, Gebäude, Material, Lizenzen
- FR (Financial Ressources) = Finanzielle Mittel -> Eigen- und Fremdkapital
MA bilden soziales System (Gruppen, Teams, Abteilungen, ...) -> ausgerichtet auf Leistungserbringung (erwerbswirtschaftliches Prinzip), Austausch mit Unternehmensumwelt (Markt)

Wirtschaftliches System - Nachhaltigkeit

Das Unternehmen steht als wirtschaftliches System mit anderen gesellschaftlichen Systemen in Austausch. Ursprünglich durch die EU im Vertrag von Amsterdam beschrieben, sind für eine positive gesellschaftliche Entwicklung jeweils verschiedene Aspekte relevant. Diese werden auch als die drei Säulen der Nachhaltigkeit beschrieben:

Ökonomische Nachhaltigkeit $\leftrightarrow$ Input-/Output-Beziehungen = Kaufen $\leftrightarrow$ Verkaufen
- Fokus nicht vollständig auf Gewinnmaximierung sondern auf Lebensqualität jetziger und zukünftiger Generationen
- Fairer Handel, Förderung von Wissen und Lernmöglichkeiten (für uns z.B. Open-Source-Projekte als Teil der Arbeitszeit)
Ökologische Nachhaltigkeit $\leftrightarrow$ Schonung der Ressourcen
- Verzicht auf Raubbau an der Umwelt
- Nutzung erneuerbarer Energien
Soziale Nachhaltigkeit $\leftrightarrow$ Soziale Beziehungen, Gesellschaftliche Rahmenbedingungen
- Förderung von Weiterbildungen
- Anbieten von Ausbildungsplätzen
- Gleichberechtigung fördern

Gesellschaftliche Einordnung

Rechtsformen

Je nach Anzahl der beteiligten Personen, dem Einbringen von Startkapital oder der Haftung der Beteiligten, werden verschiedenen Rechtsformen unterschieden. Diese werden (nicht komplett) im Folgenden aufgeführt:

Einzelunternehmen

einzelne natürliche Person macht sich selbstständig
auf eigene Rechnung und eigenes Risiko
Beispiel:
- Einzelkaufmann

Personengesellschaften

Zusammenschluss mehrerer Personen zur Erreichung eines gemeinsamen Unternehmensziels
persönliche und unbegrenzte Haftung der Gesellschafter
meist Eigentümer-geführte Unternehmen
Beispiele:
- GbR - Gesellschaft bürgerlichen Rechts
- OHG - Offene Handelsgesellschaft

Kapitalgesellschaften

Zusammenschluss mehrerer Personen zur Erreichung einees Unternehmensziels
Kapitalgesellschaft wird zur selbstständigen juristischen Person $\rightarrow$ Haftung mit dem Vermögen der Gesellschaft
Eigentum und Geschäftsführung sind getrennt (Aktionäre <-> Vorstand)
Beispiele:
- GmbH - Gesellschaft mit beschränkter Haftung
- AG - Aktiengesellschaft

Andere Gesellschaftsformen

Genossenschaft
Stiftung

Marktbeurteilung

Polypol: viele Anbieter, viele Nachfrager
- vollständige Konkurrenz, kein Marktteilnehmer allein sondern der Marktmechanismus bestimmt den Preis
- z.B. Börsenmarkt
Oligopol:
- Angebotsoligopol: wenige Anbieter, viele Nachfrager
  - wenige große Anbieter besitzen großen Markanteil für ein Gut, welches hohe Nachfrage erfährt
  - kann zu intensivem Wettbewerb zwischen den Anbietern, aber auch zu (illegalen) Preisabsprachen führen
  - Beispiel: Mobilfunkmarkt, Strommarkt
- Nachfragepoligopol: viele Anbieter, wenige Nachfrager
  - Beispiel Landwirtschaft: viele Getreideproduzenten, nur wenige Mühlen
Monopol:
- Angebotsmonopol: nur ein Anbieter für viele Nachfrager
  - Anbieter kann den Preis nahezu frei bestimmen
  - Beispiele:
    - Briefmonopol der Post bis 2007
    - Quasimonopol der Telekom im Kommunikationsmarkt
- Nachfragemonopol: nur ein Nachfrager für viele Anbieter
  - kommt selten vor, vor allem bei staatlichen Ausschreibungen

Einflussfaktoren / PESTEL-Analyse

Bei der Betrachtung eines Unternehmens ist es unumgänglich, die externen Einflussfaktoren zu betrachten, da ein Unternehmen nicht im "luftleeren Raum" existiert. Dazu können die PESTEL-Faktoren einbezogen werden.

Hinweis: PESTEL wurde in der VL nicht explizit erwähnt, macht sich aber gut um sich die Einflusssphären zu merken.

Quelle der folgenden Übersicht: https://www.management-monitor.de/de/infothek/whitepaper_pestel_Analyse.pdf

Political / politische Faktoren:
- Stand der Staatorganisation
  - politische Ordnung des Landes (demokratisch/totalitär)
  - Außenpolitik (Export, Einfuhrüberwachung)
  - Stabilität des Systems
Economic / ökonomische Faktoren:
- Analyse der (volks-)wirtschaftlichen Entwicklung
  - Wirtschaftswachstum
  - Bevölkerungszahl
  - Zinsniveau
Social / soziokulturelle Faktoren
- Gesellschaftliche Umwelt
  - Bevölkerungsstruktur
  - Bildungswesen
  - Kulturelle Besonderheiten
Technological / technologische Faktoren
- Analyse der technologischen Entwicklung
  - Stand und Entwicklung der Informations- und Kommunikationtechnologie
  - Entwicklung der staatlichen und privaten Ausgaben für F&E (Forschung und Entwicklung)
Environmental / ökologisch-geographische Faktoren
- marktspezifische Eckdaten zur Beschaffenheit und Infrastruktur
  - Standort (Klima, Topologie)
  - Infrastruktur
  - natürliche Ressourcen
  - Emissionen
Legal / rechtliche Einflussfaktoren
- marktspezifische Rechtsorganisation
  - Rechtssystem und Verfassung
  - Rechtsbewusstsein
  - Rechtsgebiete (Wettbewerbsrecht, Umweltrecht, ...)

Die Einflussfaktoren wirken gemeinsam auf die Unternehmenspolitik ein

Aufgaben eines Unternehmens

strategisches Ziel: langfristige (\geq\geq 5y) Erarbeitung, Überarbeitung und Verankerung der Werte und der unternehmerischen Vision
Position des Unternehmens: Strategieentwicklung und Positionierung; SWOT-Analyse $\rightarrow$ Platz am Markt bestimmen
Koordination der Ressourcen: Koordination von HR+MR+FR in zeitlichen und räumlichen Rahmen
Ökologie des Unternehmens: Lebenszykluskontrolle der Produkte und Dienstleistungen auf Basis ökologischer Notwendigkeiten
Kundenorientierung: Ermittlung des Nutzen für den Kunden der Produkte und Dienstleistungen im strategischen Zeitraum ("Kunden das Gefühl geben, wichtig zu sein")
persönliche Entwicklung: permanente Entwicklung der unternehmerischen Persönlichkeit

Leitbild eines Unternehmens

das Unternehmen braucht eine Vision (bspw. "Wir bieten eine Dienstleistung an." oder "Wir entwickeln ein Produkt")
Unternehmenspolitik $\rightarrow$ Wie setzen wir die Vision um?
Veröffentlichen der Unternehmenspolitik $\rightarrow$ Unternehmensleitbild

Leitbild = formuliert kurz und prägnant die strategischen Ziele und die wesentlichen Orientierungen für Art und Weise ihrer Umsetzung

Unternehmenskultur stellt den Ist-Zustand dar
- Know-How: Forschung und Entwicklung; KVP (kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess) $\rightarrow$ erzwungen durch Markt und technisch-technologischen Fortschritt
- Ökonomie: Solides Unternehmen $\rightarrow$ Verhältnis zwischen Eigen- und Fremd-Kapital
- gesellschaftliche Verantwortung: Nachhaltigkeit (3-Säulen-Modell)
- (positive) soziale Beziehungen: Kundengefühl; Mitarbeiter als Bestandteil der Leistungsfähigkeit
Unternehmensbild und Unternehmenskultur sollten möglichst gut übereinstimmen

Kurzfristige Auffassungen (operativ)

Verkauf: Vertrieb
Finanzierungsplanung: Geschäftsführer
Finanzielle Förderung: Finanzbereich
Kunden ansprechen: Marketing und Vertrieb
Jahresabschluss: Geschäftsführer und Finanzbereich
Konflikte mit Kunden austragen: Geschäftsführung
Innerbetriebliche Organisation: Management
Systeme schaffen: Geschäftsführung und Management

Management

Management sind Personen, Organisationen oder Leitungsfunktionen, die die Funktionen der Planung, Organisation, Führung und Controlling in einem Unternehmen ausüben

Institutionell: Person(-engruppen) die in Rangfolge einer Organisation dargestellt werden (Organigramm) und das Unternehmen führen
- z.B. Geschäftsführer, Leiter, Vorstand
- auch Mitarbeiterführung
Funktionell: Handlung des Führens einer Organisation durch Zielsetzung, Planen, Organisieren, Realisieren und Controlling
- z.B. Aufgaben, Handlungen und Entscheidungen zum Managementkreislauf
- auch Prozessteuerung
Funktionales Management: Kreislauf aus:
- Planning : Analyse und Planung
- Organizing: Wahl der Mittel, Prioritäten, Koordination
- Staffing: Personalwirtschaft
  - Personaleinsatz
  - Kombination von Organisation und Personal
- Directing: Mitarbeiterführung
- Controlling: Kontrolle, Steuerung, Regelung

Management-Kreislauf

gehört zum funktionellen Management. Beschreibt den Ablauf des Führens (Personen (Mitarbeiter), Prozessen). Siehe auch: Management-Kreislauf in Kaizen

Führung und Leitung

Führung: Beeinflussung von Personen zur Erfüllung von Zielen und Aufgaben (personenbezogen $\rightarrow$ aktive Einflussnahme auf Handlungen von Personen)
Leitung: formelle Machtausübung zur Erfüllung von Aufgaben und Zielen (funktionsbezogen $\rightarrow$ reaktive und sachbezogene Einflussnahme auf Handlung von Personen)

Ablauf des Führens:

Aufgabe/Ziel
Planning: Analyse und Planung $\rightarrow$ erfordert Aufgabe und Ziel
- Analyse von: HR, FR, MR
- Struktur für die Erfüllung von Aufgabe/Ziel
Entscheidung/Koordination: HR, FR, MR räumlich, zeitlich ordnen
Doing/Realisierung
Controlling vs. Kontrolle
- für Kontrolle wird einfach nur kontrolliert, ob eine Aufgabe erfüllt wurde / das Ziel erreicht wurde
- Controlling hingegen beschreibt eine Einflussnahme auf einen Prozess und dessen Lenkung, Steuerung bzw. Regelung durch Rückkopplungen im laufenden Prozess

PDCA

ist eng mit dem Management-Kreislauf verknüpft.

Plan: Aufgabe/Ziel, Analyse, Planen, Entscheiden
Do: Test, Ausprobieren, Daten sammeln
Check: Auswertung der Daten (bspw. Soll/ist-Vergleich), Festlegen von Standards
zwischen Do und Check wird gelooped, bis Soll==Ist
Act: vollständige Realisierung, Dokumentation, Daten $\rightarrow$ Wissen $\rightarrow$ Erfahrung $\rightarrow$ KVP

Aufbau von Organisationen

Zusätzliche Quellen: https://zumfachwirt.de/aufbauorganisation/ und https://de.wikipedia.org/wiki/Aufbauorganisation

Im Gegensatz zur Darstellung der Ablauforganisation, bei welcher die Prozesse im Unternehmen dargestellt werden, legt die Aufbauorganisation fest, wie das Unternehmen strukturiert ist. D.h. welche betrieblichen Funktionen und Aufgabenbereiche es gibt und wie durch wen Entscheidungen weitergegeben werden können. Dargestellt wird die Aufbauorganisation klassischerweise in einem Organigramm. In diesem können sowohl Stellen als auch Instanzen, Hierarchien und Beziehungen illustriert werden.

Eine gute Aufbauorganisation ist dabei:

zweckmäßig
wirtschaftlich
übersichtlich und transparent
flexibel

Begrifflichkeiten

Stelle

Eine Stelle ist die kleinste Einheit der Ablauforganisation / des Unternehmens und enstpricht einem Arbeitsplatz. Ihr können eine Aufgabe, eine Teilaufgabe aber auch mehrere Aufgaben zugeordnet sein. Um diese Aufgaben zu spezifizieren dient die Stellenbeschreibung als Instrument der Aufbauorganisation.

Instanz

Hat eine Stelle eine Leitungsfunktion inne, wird diese als Instanz bezeichnet. Eine solche Instanz ist zusätzlich mit Kompetenzen ausgestattet.

Diese können sein:

Weisungskompetenz
- darf unterstellten Stellen Anweisungen geben
Verfügungskompetenz
- darf über betriebliche Mittel verfügen (Budgetentscheidungen, Zuweisung Dienstwagen)
Informationskompetenz
- darf auf nicht frei zugängliche Daten zugreifen
Vertretungskompetenz
- darf andere Mitarbeiter, wie zum Beispiel den Vorgesetzten vertreten und in dessen Namen Entscheidungen treffen
Entscheidungskompetenz

Hierarchien

Die Aufbauorganisation wird vertikal in Hierarchieebenen unterteilt. Eine Hierarchieebene ist dabei eine Ebene im Unternehmen, der Stellen bzw. Instanzen mit gleichen oder ähnlichen Kompetenzen zugeordnet werden.

Abteilung

Steht eine Instanz einer Gruppe von untergeordneten Stellen vor, spricht man von einer Abteilung. Ziel der Abteilungsbildung (welche in der Aufgabensynthese vorgenommen wird) ist die Schaffung eines von anderen Abteilungen abgegrenzten Aufgabenkomplexes.

Erarbeitung der Aufbauorganisation

Basis der Strukturierung einer Aufbauorganisation ist die Betrachtung der zu Grunde liegenden Aufgabe(n). Die folgenden Schritte sind dabei notwendig:

Aufgabenanalyse

In diesem ersten Schritt werden die Ziele der Organisation analyiert und in Aufgaben umgewandelt. Nach einer weiteren Unterteilung in kleinere Teilaufgaben ergibt sich so ein Paket aus den durch die Organisation zu erledigenden Aufgaben. Diese werden nach folgenden Kriterien gegliedert:

Verrichtung:
- Gliederung nach Tätigkeit oder Arbeitsart
- z.B. einkaufen, herstellen, montieren
Objekt:
- Gliederung nach Gegenstand oder Personengruppe an dem/der gearbeitet wird
- z.B. Rohstoffe, Fertigprodukte, Senioren
Phase:
- Gliederung nach Planung, Realisierung und Kontrolle
Rang:
- Ausführungs- oder Entscheidungsaufgabe?
Zweckbeziehung:
- handelt es sich um einen Kernprozess (wie Produktion oder Vetrieb) oder um eine Supportaufgabe (Buchhaltung)?

zusätzliche Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Aufgabenanalyse

Aufgabensynthese

Im zweiten Schritt, der Aufgabensynthese werden diese vorab erstellten Aufgaben organisatorisch sinnvoll zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst. Ziel der Aufgabensynthese ist die Bildung von Organisationseinheiten. Dabei kann nach folgendem Muster verfahren werden: Stellen (AP) $\rightarrow$ Gruppen $\rightarrow$ Abteilungen $\rightarrow$ ...

In diesem Schritt werden auch die Strukturen der Aufbauorganisation festgelegt. Dazu zählen Zentralisation/Dezentralisation, Tätigkeiten, Aufgabenträger, Informationswege, Aufgaben/Kompetenz(Befugnis)/Verantwortung(Aufgabenerfüllung).

Ebenso wird die Arbeitsteilung durch die Entscheidungen bei der Synthese strukturiert. Beispiel: Planung, Einkauf, Vorfertigung, Montage, Kommissionierung, Vertrieb, Service

zusätzliche Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Aufgabensynthese Eine Übersicht zu Aufgabenanalyse und -synthese findet sich unter http://www.bwl-betriebswirtschaft.de/gfx/aufbauorganisation-eines-unternehmens.jpg

Möglichkeiten der Führungshierarchie

Zentralität:
- Merkmale:
  - von einer Stelle für alle Unternehmensteile verbindlich festgelegt, Zusammenfassung von Aufgaben und Verantwortung
  - schnelle, einheitliche Führung und Entscheidung
  - Spezialisierung der einzelnen Stellen, da nur die konkrete Aufgabe von Belang ist
- Vorteile:
  - einheitliche Vorgaben
  - gutes Controlling
  - geringer Aufwand der Umsetzung (autoritär)
- Nachteile:
  - fehlende Berücksichtigung individueller Bedingungen
  - ggf. geringe Akzeptanz vor Ort
  - fehlende Identifikation bei Mitarbeitern
  - Ausschluss individueller Stärken
Dezentralität:
- Merkmale:
  - an der Stelle entschieden, die die höchste Kompetenz hat
  - Führung und Entscheidung vor Ort
  - autonom arbeitende Gruppen sind notwendig
  - Verantwortungs- und Aufgabenverteilung auf mehrere Stellen
- Vorteile:
  - Berücksichtigung individueller Bedingungen
  - hohe Akzeptanz, Identifikation bei Mitarbeitern
  - Nutzen individueller Stärken
- Nachteile:
  - keine einheitlichen Vorgaben möglich
  - aufwendiges individuelles Controlling
  - hoher Aufwand der Umsetzung (kooperativ)

Instrumente der Aufbauorganisation

Organigramm

zusätzliche Quellen für diesen Abschnitt: https://de.wikipedia.org/wiki/Organigramm

Um die Beziehungen und Hierarchien innerhalb der Aufbauorganisation darzustellen werden häufig Organigramme benutzt. Ein übersichtlich erstelltes Organigramm kann viele Überlegungen bezüglich der Organisationsstruktur erleichtern. Es schafft einen Überblick, um Personal- und Ressourcenplanung zu erleichtern und kann neuen Mitarbeitern dabei helfen, sich zu orientieren. Die Erstellung des Organigramms kann vor allem für größere Organisationen sehr zeitaufwändig sein. Zudem verliert es, wenn es nicht regelmäßig gepflegt wird, durch Mitarbeiterwechsel oder Umstrukturierungen schnell an Aktualität.

Inhalt des Organigramms:

Verteilung betrieblicher Aufgaben auf Stellen und Abteilungen
hierarchische Struktur der Aufbau- bzw. Leitungsorganisation und der Weisungsbeziehungen
Einordnung von Leitungshilfsstellen
Personelle Besetzung

Quelle: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Organigramm_2.png

Stellenbeschreibung

Ein weiteres wichtiges Element der Aufbauorganisation ist die Stellenbeschreibung. Die Stellen, welche während der Aufgabensynthese differenziert wurden, werden durch die Stellenbeschreibung "mit Leben gefüllt".

Inhalt der Stellenbeschreibung

Aufgaben
- Bezeichnung: Bezeichnung der Stelle / Ordnungsnummer
- Über-/Unterstellung: Wo befindet sich die Stelle in der Hierarchie?
- Aufgaben: Formulierung der Hauptaufgaben (5-7)
- Ziele: nach SMART
- Befugnisse: Entscheidungskompetenzen
- Verantwortungskompetenzen
- Vertretungskompetenzen
Anforderungsprofil
- Fachlich: Welche Qualifikation wird benötigt?
- Methodisch:
  - Wie sollen Aufgaben erledigt werden?
  - Wie soll geführt werden?
- Persönlich:
  - Individuelle Kompetenzen
  - Soziale Kompetenzen

Vorteile der Stellenbeschreibung

Quelle: http://www.stellenbeschreibungen.info/was-ist-eine-stellenbeschreibung/ und Vorlesung

Vermeidung von Kompetenzüberschreitungen und Doppelarbeit: Stellen sind voneinander genau abgegrenzt
Dauerhafte Aufgaben sind klar geregelt: Vorgesetzte werden entlastet
Basis von Personalplanung und Personalentwicklung:
- Personalbedarf kann genau bestimmt werden (Quantität und Qualität der MA)
- Grundlage für Stellenanzeigen und MA-Auswahl
- Wurde die Stellenbeschreibung durch den MA gut ausgefüllt?
  - Grundlage für Entwicklungsgespräche und Lohnverhandlungen
tragen zur Verbesserung des Betriebsklimas bei

Informationsfluss

Um eine optimale Kommunikation in der Organisation zu gewährleisten, sollte für die Aufbauorganisation auch die Effizienz des Informationsflusses betrachtet werden. So soll sichergestellt werden, dass wichtige Informationen die betreffenden Mitarbeiter erreichen, ohne in der Vielzahl der Eindrücke im Arbeitsalltag unterzugehen.

Einteilung nach Richtung der Kommunikation

Horizontale Kommunikation

beschreibt die Kommunikation zwischen Stellen auf der selben Hierarchieebene
Beispiele:
- fachlicher Austausch unter Kollegen
- Kommunikation zur Prozesskoordination

Vertikale Kommunikation

Kommunikationsfluss zwischen den Hierarchieebenen
soll Grundwerte des Unternehmens, Ziele und Philosophie vermitteln
ebenso zur Vermittlung von Anforderungen und Rückemldung zu Projektständen

Einteilung nach Art der Kommunikation

Formelle Kommunikation

vor allem bei vertikaler Kommunikation
entweder Top-Down (Vorgesetzte zu Mitarbeitern) oder Bottom-Up (Mitarbeiter zu Vorgesetzten) oder beides zusammen (Gegenstromverfahren)

Informelle Kommunikation

Häufig bei horizontaler Kommunikation
hierzu zählen "Tür- und Angelgespräche", "Buschfunk" und der "kleine Dienstweg"

Informationsmittel

Schwarzes Brett
Geschäftsbericht
Mitarbeiterbroschüre
Intranet / Internet
Personal-Informationen
Belehrungs-Unterlagen
Brief der Geschäftsführung
Mitarbeiterzeitung

Umsetzung von Verantwortung

Definition: Übergabe durch den Vorgesetzten $\rightarrow$ Übernahme durch den Mitarbeiter $\rightarrow$ Pflicht der Aufgabe/Ziel (Erfüllung) = Verantwortung

Beispiel: Verantwortung in der Centerorganisation

= Betrachtung des Kapitalflusses
Investment-Center: RoI - Return on Investment
Profit-Center: Aufgabe Gewinn zu erwirtschaften
Cost-Center: Verteilung von Kosten
Umsatz/Revenue-Center: Umsatz-Leistung

Organisationsformen

Für die Betrachtung der Organisationsformen können diese nach Liniensystemen, Primärorganisation und Sekundärorganisation eingeteilt werden. Nicht jede Organisationsform eignet sich dabei für jedes Unternehmen, sondern sollte anhand der Anforderungen entscheiden werden. Eine Organisation kann mehrere dieser Organisationsformen aufweisen, je nachdem, wie feingranular die Betrachtung erfolgt.

Linienorganisation/Liniensysteme

alle drei Systeme sind zentral organisiert
auch als Leitungssysteme bezeichnet

zusätzliche Quellen: http://www.online-lehrbuch-bwl.de/lehrbuch/kap3/trad_aufb/trad_aufb.PDF und https://de.wikipedia.org/wiki/Prim%C3%A4rorganisation

Einliniensystem

Einfachunterstellung: jeder Mitarbeiter hat einen direkten Vorgesetzten
er erhält daher nur von einer übergeordneten Stelle Anweisungen
dadurch entsteht der sogenannte (lange) Dienstweg
Verrichtungszentralisation: gleichartige Aufgaben werden in einer organisatorischen Einheit zusammengefasst
Vollkompetenz min jeder Hierarchieebene
Vorteile:
- Klare Befugnisse und Verantwortungen
- Eindeutiger Dienstweg
Nachteile:
- Längere Informationswege
- ggf. Überlastung der Vorgesetzten: alles über deren Tisch

Mehrliniensystem

wie auch im Einliniensystem gibt es eine Verrichtungszentralisation
Mehrfachunterstellung: jeder Mitarbeiter hat mehrere Vorgesetzte, von denen er Aufträge erhält
Prinzip des kürzeren Wegs
sowohl Vollkompetenz als auch Teilkompetenz
Vorteile:
- Entlastung der Vorgesetzten
- kürzere Informationswege
Nachteile:
- ggf. Verantwortungsdiffusion
- Redundante Kommunikation (An wen muss ich mich wenden?)

Sonderform Stabsliniensystem

Sonderform des Liniensystems, können bei allen Organisationsformen auftreten
beratende Funktion ohne Entscheidungsgewalt
sinnvoll bei Überforderung der Instanz durch fehlende Fachkenntnis oder Überhang an administrativer Tätigkeit
eine Stabsstelle wird als Unterstützung für Instanzen eingerichtet
- Generalist: Prinzipielle Unterstützung (Assistenz der Geschäftsführung)
- Spezialist: Fachliche Unterstützung (Rechtsabteilung, Projektorganisation)
lt. Folien:Verrichtungszentralisation, Voll- und Teilkompetenzen, Einfachunterstellung
Vorteile:
- Entlastung der Linienorganisation
- Einsatz von Spezialisten
Nachteile:
- Konfliktpotential
- u.U. schlechtes Image -> Mischen sich nur ein
- Stabsstelle kann unbefriedigend sein, wenn Empfehlungen nicht umgesetzt werden

Organisationsformen (Primärorganisation)

Sektoral-Organisation

Einteilung nach Sektoren (z.B. kaufmännisch oder technisch)

in der VL nicht weiter betrachtet

Funktional-Organisation

es gilt Verrichtungsprinzip:
- Vereinigung möglichst gleichartiger Tätigkeiten
meist als Einlinienorganisation
vor allem für kleine bis mittlere Unternehmen geeignet
bei größeren Unternehmen Überlastung der Unternehmensspitze möglich
Verrichtungszentralisation, Einfachunterstellung, Vollkompetenz

Beispiel: (Einrückung der Stichpunkte als Hierarchiebene)

Geschäftsführung
- Verwaltung
  - Buchhaltung
  - Personalwesen
  - IT
- Beschaffung
  - Einkauf
  - Wareneingang
  - Lager (Wareneingang)
- Produktion
  - Fertigungsplanung/Steuerung
  - Fertigung/Montage
  - Produktionsservice
- Vertrieb
  - Marketing
  - Verkauf
  - Lager (Warenausgang)

Sparten-Organisation

auch: Divisionale Organisation
Gliederung nach Objekten auf der zweiten (bzw. den oberen) Managementebene(n)
- Unterteilung in Sparten
- mögliche Objekte, anhand derer die Trennung vollzogen wird:
  - Produkte $\rightarrow$ Produktorganisation
  - Regionen $\rightarrow$ Regionalorganisation
  - Kunden $\rightarrow$ Kundenorganisation
Untere Ebenen dann häufig wieder funktional unterteilt
Objektdezentralisation, Einfachunterstellung, Vollkompetenz

Beispiel Produktorganisation: (Einrückung der Stichpunkte als Hierarchiebene)

Geschäftsleitung
- Sparte Produkt A
  - Verwaltung
  - Einkauf
  - Verkauf
  - Produktion
- Sparte Produkt B
  - Verwaltung
  - Einkauf
  - Verkauf
  - Produktion
- Sparte Produkt C
  - ...

Vorteile	Nachteile
Sparten sind flexibler und erreichen größere Marktnähe	Informations-, Know-How- und Erfahrungsaustausch zwischen den Sparten schwierig
geringerer Koordinationsaufwand für Unternehmensspitze	Mögliche Synergien zu wenig genutzt
höhere Motivation durch höhere Verantwortung	höherer Bedarf an Führungskräften
höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen/Bereich	Verselbstständigung der einzelnen Sparten und Vernachlässigung übergeordneter Ziele (Spartenegoismus)
bessere Zuordnung von Erfolgen und Misserfolgen

Matrix-Organisation

Mehrliniensystem, welches sowohl funktional als auch objektorientiert organisiert ist
funktionale Organisation dabei häufig die Liniendimension (vertikale Aufteilung)
objektorientierte Organisation hingegen für horizontale Einteilung
Merkmale: Zentrale und dezentrale Abteilungen, Doppelunterstellung, Voll- und Teilkompetenzen
schnelle Kommunikation möglich
Gefahr von Kompetenzgerangel und administrativer Redundanz

Tensor-Organisation

nicht weiter in VL behandelt

Weiterentwicklung der Matrixorganisation
weiteres Gliederungsprinzip (z.B. Region) erhöht Flexibilität, aber auch Unübersichtlichkeit

Organisationsformen (Sekundärorganisation)

sind aus den Grundformen abgeleitete Organisationsformen, welche für spezielle Handlungsfelder geeignet sind
die Verbindung der Stellen untereinander wird hier auf besondere Gegebenheiten der Handlungsfelder angepasst

Formen:

Center-Organisation
Holding-Organisation
SGE-Organisation
Produktmanagement
Prozessmanagement
Kundenmanagement
Projektmanagement

Center-Organsiation

von der Spartenorganisation abgeleitete Form
Erfolgsverantwortung wird an die Center delegiert
bereichsübergreifende Aufgabenwahrnehmung (Leistungen für interne Kunden)
Objekte der Unterteilung sind für die Center-Organisation hierfür definierte Kenngrößen:
- Profit-Center $\rightarrow$ Erfolgsorientierte Sparte (Kenngröße = Gewinn)
- Cost-Center $\rightarrow$ Kostenorientierte Sparte (Kenngröße = Kostenminimierung)
- Revenue-Center $\rightarrow$ Umsatzorientierte Sparte (Kenngröße = Umsatz)
- Investment-Center $\rightarrow$ Gewinnverwendende Sparte (Kenngröße = Return on Investment)

Personalplanung, -Bedarf, -Deckung, -Entwicklung

Qualitative und quantitative Personalplanung

qualitativ $\rightarrow$ Einsatz $\rightarrow$ Kosten $\rightarrow$ Entwicklung
- fachliche, methodische, persönliche (individuelle/soziale) Kompetenzen
- Inhalte der Kompetenzen eines Mitarbeiters: Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrung, Wissen
- Fähigkeiten, Erfahrung und Wissen sind lernbar; Fähigkeiten können entwickelt werden
quantitativ $\rightarrow$ Recruiting $\rightarrow$ Kosten $\rightarrow$ Anpassung

Personalbedarfsplanung

strategisch: > 5 Jahre; langfristig, grundlegende Ziele
taktisch: > 1 bis 5 Jahre; mittelfristig, Teilziele (Ausbildung)
operativ: kurzfristig; Prozesssteuerung (Urlaubsplan)
je länger der Planungshorizont umso weniger Planungssicherheiten
Kosten sind der Maßstab/die Verbindung zwischen Personalplanung und anderen Plänen

Bedingungen

Dienstverhältnis $\rightarrow$ Arbeitsvertrag (schriftlich, mündlich, schlüssiges Verfahren)
- mündlich, schlüssiges Verfahren $\rightarrow$ binnen eines Monats muss eine schriftliche Vereinbarung getroffen werden
- entweder als Zeit $\rightarrow$ Dienstvertrag §611 BGB oder:
- Werk (Leistung, Produkt) $\rightarrow$ Werksvertrag §631 BGB
Gewerbeordnung $\rightarrow$ z.B. Weisungsrecht
Arbeitszeitgesetz, Arbeitsschutzgesetz, Jugendschutzgesetz
Tarifverträge, Betriebsvereinbarung, ...
Einzelvereinbarungen in Arbeitsverträgen
Personalstruktur (Vollzeit, Teilzeit, Einsatzschlüssel, ...)
Aufbau- und Ablauforganisation
Fehlzeiten, Fluktuation

Einordnung

Anzahl: Besetzung der Ebenen der Hierarchie, Menge MA, Verhältnis FK <-> MA
Qualifikation: Ausbildung und Fähigkeiten der MA (fachlich, methodisch, persönlich)
Zeitpunkt: Zeitpunkt der Aufgabestellung und -erledigung
Einsatzort: interne und externe Arbeitsplätze

Verfahren der Personalplanung

vergangenheitsorientiert: Trendexploration
Schätzmethoden: Schätzverfahren ("Meiner Erfahrung nach, brauchen wir noch zwei Mitarbeiter.")
organisatorisch: Stellenplanmethode
Personalbemessungsmethoden: REFA-Methode (Zerlegung in Arbeitsschritte)

Faustformel REFA

$$\frac{\text{Anzahl der Bedieneinheiten}\times\text{Arbeitszeitbedarf pro Bedieneinheit und Periode}}{\text{Arbeitszeit pro Arbeitskraft und Periode}}=\text{Personalbedarf (quantitativ)}$$

$$\frac{\text{Anzahl der zu erbringenden Sachleistungen pro Periode}\times\text{Arbeitszeit pro Leistungseinheit}}{\text{Arbeitszeit pro Arbeitskraft und Periode}}=\text{Personalbedarf (quantitativ)}$$

Vorwärtskalkulation

$$\begin{matrix}&&\text{Personalbestand}&&t_0\\ +&&\text{voraussichtliche Zugänge}&&t_0\text{ bis }t_x\\ -&&\text{voraussichtliche Abgänge}&&t_0\text{ bis }t_x\\ \hline\\ =&&\text{voraussichtlicher Personalbestand}&&t_x\\ +/-&&\text{Saldo aus Veränderungsentscheidungen}&&\text{Personalauf-/abbau}\\ \hline\\ =&&\text{Personalbestand}&&t_x^0 \end{matrix}$$

positiver Saldo = Mehrbedarf negativer Saldo = Freistellung

Rückwärtskalkulation

$$\begin{matrix}&&\text{Personalbestand aus entsprechenden Veränderungsentscheidungen}&&t_x\\ +&&\text{voraussichtliche Abgänge}&&t_0\text{ bis }t_x\\ -&&\text{voraussichtliche Zugänge}&&t_0\text{ bis }t_x\\ -&&\text{Personalbestand}&&t_0\\ \hline\\ =&&\text{Saldo aus Veränderungsentscheidungen}\\ \end{matrix}$$

positiver Saldo = Mehrbedarf negativer Saldo = Freistellung

vergangenheitsorientierte Methoden

Kennzahlen: Mitarbeiter werden für best. Kennzahl benötigt
Stellenplan: Stellenwegfall und notwendige Stellen berechnen
Trend-Extrapolation: Bestimmung des Entwicklungstrends im Unternehmen
Analogie-Schlussmethode: Betriebliche Vorgänge werden Zeitaufwand und somit nötigem Personalbedarf gegenübergestellt

Quantitative Planung

= Gründe für den Einsatz von Personal
Ersatz-Bedarf: Natürliche und künstliche Fluktuation
Neu-Bedarf: Expansion, Neue Prozesse
Mehr-Bedarf: Saisonale Strukturveränderungen
Reserve-Bedarf: Ausfallbedarfe, befristeter Bedarf
Nachhol-Bedarf: Unbesetzte Kapazitäten, neue Aufgaben

ANM: Berechnung Personalbedarf sehr wahrscheinlich in Klausur!

Stellenplanmethode

1. Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs

$$\begin{matrix}&&\text{gegenwärtig vorhandene Stellen laut Ermittlungsmethode}\\ +&&\text{neue Bedarfsstellen im Planungszeitraum}\\ -&&\text{entfallende Stellen im Planungszeitraum}\\ \hline\\ &&\text{Bruttopersonalbedarf}\\ \end{matrix}$$

2. Ermittlung des Personalbestandes

$$\begin{matrix}&&\text{gegenwärtiger Personalbestand}\\ +&&\text{feststehende Personalzugänge}\\ -&&\text{Personalabgänge}\\ \hline\\ &&\text{fortgeschriebener Personalbestand}\\ \end{matrix}$$

3. Ermittlung des Nettopersonalbedarfes

$$\begin{matrix}&&\text{Bruttopersonalbestand}\\ -&&\text{fortgeschriebener Personalbestand}\\ \hline\\ &&\text{Nettopersonalbedarf}\\ \end{matrix}$$

Kennzahlmethode

Spekulation an die zu erwartenden Kennzahlen
vorhandene Mitarbeiter pro Umsatz/Ertrag
Multipliziert mit zu erwartendem Umsatz/Ertrag

Schätzmethode

einfache Methode: Expertenschätzung
systematische Verfahren: Expertenschätzung unter Einbeziehung von Kennzahlen $\rightarrow$ Delphi-Methode

Methods-Time-Measurement-Analysis

Teilen von Arbeitsabläufen in kleinste Arbeitsschritte
Quotient aus Gesamtzeit und vereinbarter Arbeitszeit ergibt notwendiges Material
Vorsicht: wechselnde Menschliche Kondition; Urlaub, Pausen, Krankheit ($\rightarrow$ Ideal bei Industrierobotern)

REFA

Unterscheidung in:

Rüstzeit (Arbeitsvorbereitung)
Grundzeit (Arbeitsdurchführung pro Werkstück)
Erholzeit (notwendige, gesetzliche Pausen)
Verteilzeit (Puffer für Unvorhergesehenes, z.B. Ausfälle)
Belegungszeit (Nutzung der Betriebsmittel)
Durchlaufzeit = Gesamtzeit des Auftrages

Sollzeitanalyse = Vergleich der SOLL- und gemessenen IST-Zeiten

Übung:

"Berechnen Sie den Nettopersonalbedarf. Betrachten Sie das Unternehmen in den nächsten 8 Jahren." $\rightarrow$ $t_8$ In der Klausur sind alle Werte vorgegeben.

Bruttopersonalbedarf	Personalbestand	Nettopersonalbedarf
Stellen	Mitarbeiter	Mitarbeiter
$t_0 \textrm{Stellen} = 300$	$t_0 \textrm{MA}=280$	$Bruttopersonalbedarf$
$t_0...t_8 \textrm{Stellen} + 200$	$t_0...t_8 \textrm{Ruhestand} - 20$	$-\text{Personalbestand } t_8$
$t_0...t_8 \textrm{Stellen} -50$	$t_0...t_8 \textrm{Kündigung} - 60$	$=\text{Netto Personalbestand}$
	$t_0...t_8 \textrm{Elternzeit} - 10$
	$t_0...t_8 \textrm{Sabbatical} - 0$
	$t_0...t_8 \textrm{übernommene Azubis} + 190$
	$t_0...t_8 \textrm{Elternzeit} + 8$
	$t_0...t_8 \textrm{feste Verträge} + 12$	$450$
	$t_0...t_8 \textrm{Sabbatical} + 2$	$-402$
$t_8 \textrm{Stellen} = \underline{\underline{450}}$	$t_8 \textrm{Mitarbeiter} = \underline{\underline{402}}$	$=\underline{\underline{48}}$

Antwortsatz: In den nächsten 8 Jahren müssen 48 Mitarbeiter zusätzlich eingestellt werden.

Qualitative Personalplanung

Abgleich: notwendiger, vorhandener und künftiger Kompetenzen
Qualifikationsbedarf:
- Kenntnis der Potentiale der Mitarbeiter $\rightarrow$ Definition vorhandener Potentiale der Mitarbeiter
- Anforderungsprofile für eine Stelle $\rightarrow$ Definition der notwendigen Anforderungen einer Stelle
- Abgleich des Bedarfs $\rightarrow$ Soll-Ist Vergleich

Innerbetriebliche Personalentwicklung

Erlangen der beruflichen Handlungsfähigkeit (Ausbildung)
- Inner-betriebliche (duale) Ausbildung
- Außer-betriebliche Ausbildung
betriebliche Qualifikation - Erhalt, Anpassung oder Erweiterung der betrieblichen Handlungsfähigkeit
- Fortbildung, Erweiterung der beruflichen Qualifikation mit einem Abschluss (Prüfung) im gleichen Beruf
- Weiterbildung, Erweiterung der beruflichen Qualifikationen ohne Abschluss im gleichen Beruf
- Umschulung, Erweiterung der beruflichen Qualifikation mit einem Abschluss (Prüfung) in einem anderen Beruf
innerbetriebliche Förderung
- Job-Enrichment
- Job-Enlargement
- Job-Rotation

Mitarbeitermarketing

Kommunikationspolitik	Distributionspolitik	Preispolitik	Produktpolitik
Stellenausschreibung	Verteilung auf die Stellen	Lohne (Leistungen)/Gehalt (Zeit)	Kompetenz der Mitarbeiter
	Einsatz	Entgelt

Externes Rechnungswesen

Personalführung selbst ist die individuelle Führung des Menschen und daher nicht digitalisierbar
externes Rechnungswesen ist alles, was das Unternehmen nach außen hin verlässt
- z.B. Nachweise über den Erfolg des Unternehmens

umfasst:

Bilanz
- für alle Unternehmen
Erfolgsrechnung
- für große Unternehmen
Einschätzung und Ausblick des Unternehmens (Lagebericht)
- Wie entwickelt sich das Unternehmen?
- ist aufgrund branchenspezifischer Konjunktur schwieriger geworden

Nennen Sie Ziele der Kennzahlen im externen Rechnungswesen

Problemerkennung
Situationsbewertung
Darstellung von Zusammenhängen und Abhängigkeiten
Grundlage für Entscheidungen
Kontrolle von Entscheidungen
Benchmark/Vergleich

Welche Kriterien müssen die Kennzahlen im externen Rechnungswesen erfüllen?

Vergleichbarkeit
Verständlichkeit
Benutzerfreundlichkeit

Funktionen des externen Rechnungswesens

Informationsfunktion:
- Hauptfunktion des externen Rechnungswesens
- Informationsaustausch zwischen Kapitalgeber und Management
- ist vergangenheitsbasiert und dient möglicher Prognose
- meist öffentlich einsehbar (z.B. Bundesanzeiger)
Ausschüttungsbemessungsfunktion
- Gewinnermittlung
- Gewinnverwendung
- z.B. Dividende bei Aktiengesellschaften
im Rahmen der Insolvenz
- am Markt immer Risiko vorhanden, welches abgeschätzt werden muss
- Verpflichtungen ggü. Lieferanten und Forderungen und Verbindlichkeiten ggü. Kunden
- wenn dieses Verhältnis in Schieflage gerät, ist die Bilanz ein Signal für Überschuldung
Entscheidungsanreizsystem
- gute Bilanz kann Entscheidungsgrundlage für Investoren sein
- Gewinnentwicklung als Signal für Investoren

Kriterien d. externen Rechnungswesens

Entscheidungsgrundlage für Unternehmensexterne, Top-Management, Betriebsrat
Ziel: Vergangenheitsorientierte Dokumentation und Rechenschaftslegung
gesetzliche Regelung: Beachtung handels- und steuerrechtlicher Regelungen
Objekt der erfassten Daten: das ganze Unternehmen
- vom Einkauf bis zum Verkauf wird alles erfasst
- dazu Kontierungssystem vorhanden (Daten kommen in verschiedene Konten)
Zeitraum der erfassten Daten: ein Jahr (im Allgemeinen)
- Ausnahme: Wechsel des Geschäftsjahres
  - muss aber begründet und beschlossen werden
Instrumente: Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Lagebericht, Kapitalfluss, Eigenkapitalspiegel

Wer braucht was

Einzelkaufleute und Personenunternehmen:
- eine Bilanz
- Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)
- definiert in §242 HGB
Kapitalgesellschaften und KapCoGes
- Bilanz
- GuV
- Anhang
- ggf. ergänzt um Lagebericht
- definiert in §244 HGB

kapitalmarktorientierte Kapitalgesellschaften, die nicht zur Aufstellung eines Konzernabschlusses verpflichtet sind:
- Bilanz
- GuV
- Anhang
- Kapitalflussrechnung
- Eigenkapitalspiegel
- freiwillig eine Segmentberichterstattung
- ergänzt um Lagebericht
- definiert in §244 HGB

Was ist was

Bilanz:

rechnerische Zusammenstellung aller Vermögensgegenstände (Aktiva) sowie aller Schulden (Passiva)
Differenz beider Summen ergibt das Eigenkapital
Vergleich eines Teils beider Eigenkapitalbeträge des Berichtsjahres und des Vorjahres ergibt Gewinn oder Verlust

GuV:

Erträge werden den Aufwendungen gegenübergestellt und ergeben so den Gewinn oder Verlust des Berichtsjahres
beide Aufstellungen sind über doppelte Buchführung miteinander verbunden

Anhang:

Zusammenstellung bestimmter Informationen außerhalb von Bilanz und GuV
diese können z.T. wahlweise alternativ in Bilanz oder GuV angegeben werden
Beispiel:
- Beschreibung eines Entwicklungsprogrammes für Mitarbeiter

Kapitalflussrechnung

erfasst die Finanzmittelzuflüsse und -abflüsse einer Periode
zeigt als Saldo einen Zufluss oder Abfluss an Finanzmitteln, die der finanzwirksamen Veränderung eines in der Bilanz enthaltenen Bestands an Finanzmitteln entspricht
Beispiel:
- Abverkauf von Flächen

Eigenkapitalspiegel

stellt neben dem Unternehmenserfolg auch alle anderen Eigenkapitalveränderungen während einer Rechnungsperiode dar

Segmentberichterstattung

Ergänzung der Rechnungslegung um disaggregierte finanzielle und nicht finanzielle Daten zu Geschäftsfeldern, Regionen und anderen Kriterien
Einblick in die Chancen und Risiken der einzelnen Geschäftsfelder wird verbessert

Lagebericht

verbale Darstellung der Unternehmensführung über bestimmte Bereiche

Inhaltliche Bedeutung der Teile des Jahresabschlusses

Finanzlage \rightarrow\rightarrow sämtliche Aspekte der Finanzierung
Finanzstruktur $\rightarrow$ Aufbau des Kapitals (Eigenkapital, Fremdkapital, ...)
Deckungsverhältnisse $\rightarrow$ Zuordnung von Kapital zu Bilanzpositionen
Zins- und Tilgungsfristen $\rightarrow$ Fristigkeit der Verbindlichkeiten
Finanzierungsmöglichkeiten $\rightarrow$ Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung
Investitionsvorhaben $\rightarrow$ operative, taktische und strategische Investitionen
abgeleitet der Finanzierung der Vermögensgegenstände
Zahlungsverpflichtungen $\rightarrow$ Übersicht der Verbindlichkeiten
Ertragslage
- Darstellen des Erfolgs des Unternehmens
- Informationsquelle ist die GuV

Einzelabschluss ist der Jahresabschluss eines rechtlich selbstständigen Unternehmens

Internes Rechnungswesen

beschreibt Steuerung und Regelung der Prozesse im Unternehmen und hängt über Schnittstellen zusammen mit dem externen Rechnungswesen

Kosten-Leistungsrechnung (KLAR)
- mit welchen Kosten sind wir in der Lage welche Leistung zu erzeugen?
- welchen Preis und Menge können wir am Markt erzielen?
Selbstkosten der Produkte und Dienstleistungen
- Rahmenkosten werden außen vor gelassen
- daraus folgt: Preiskalkulation der Produkte und Dienstleistungen
- Preis der Produkte wird vom Markt bestimmt
  - wenn Marktpreis höher als Kosten für Produkte: Gewinn
  - andernfalls müssen Kosten gesenkt werden um keinen Verlust zu machen

Kriterien d. internen Rechnungswesens

Entscheidungsgrundlage für Unternehmensinterne, Management, Betriebsrat, Mitarbeiter
Ziel: Planung und Steuerung der betrieblichen Prozesse (meist mittels ERP-System)
gesetzliche Regelung: Grundsatz ist die doppelte Buchführung, Einzelvorschriften in der Darstellung (z.B. Abschreibungen)
Objekt der erfassten Daten: von einzelnen Unternehmensbereichen bis zum Gesamtunternehmen
Zeitraum der erfassten Daten:
- unterjährig $\rightarrow$ Kostenleistungsrechnung (KLR)
- mehrjährig $\rightarrow$ Investitionsrechnung (Abschreibung gesamt)
Instrumente: KLAR, Investitionsrechnung, Finanzrechnung (Bonität)

Balance Score Card

Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten
Darstellung von Abhängigkeiten
Vier Perspektiven:
- Finanzperspektive
- Prozessperspektive
- Potenzialperspektive
- Kundenperspektive
Je Perspektive auszufüllen:
- Ziel
- Kennzahl
- Vorgabe
- Maßnahme

3 Vor- und Nachteile müssen gewusst werden

Vorteile:

schneller, pointierter Blick auf wichtige Fakten
Flexibilität, Anpassung an jedes Unternehmen möglich durch Fülle an Kennzahlen
einfache Programmierbarkeit und Aufnahme in die EDV bei Rechnersystemen
Unternehmensführung wird erleichtert, durch die Informationsverdichtung sinkt die Komplexität
klar und verständlich für Jeden, ohne weiteren Erklärungsbedarf werden Informationen übermittelt
transparente Entscheidungswege fördern die Akzeptanz aller Mitarbeiter
Erkennung von Abweichungen und Schwachstellen bei regelmäßiger Erfassung
Zielgrößen sind genau zu verfolgbar, was die Motivation stärkt

Nachteile:

Anwender kann beliebige Kennzahlen und Interpretationen wählen, die seinen Zielen am Besten entsprechen
keine klare Führungsrichtung, wenn die Auswahl der Kennzahlen durch aktuelle Probleme geprägt ist
Vernachlässigung langfristiger Gewinne zu Gunsten kurzfristiger Gewinne, bei kompletter Ausrichtung auf Kennzahlen
Kennzahleninflation, bei Bildung zu vieler Kennzahlen steht der Nutzen nicht mehr in Relation zum Erstellungsaufwand
Quantitativ messbare Größen können leicht bedeutsamer wirken als qualitative Größen
Einseitige Sichtweise (Dinge wie Umweltschutz bleiben außen vor)
Abhängigkeit von Informationssystemen, bei schlecht geführter EDV sind die Kennzahlen zu alt, um aussagefähig zu bleiben

Kosten- Leistungsrechnung

Vollkostenrechnung

ca. 1950 entwickelt
Erfassung aller Kosten und deren Zuordnung zum Produkt oder Dienstleistung

Teilkostenrechnung

seit ca. 1975
Aufteilung der Kosten nach Zurechenbarkeit $\rightarrow$ fix-Kosten/ variable Kosten

Investition und Finanzierung

Wie teilen wir Investitionen allgemein ein? (5)

Objektbezug ("Wir kaufen eine neue Maschine")
Hierarchie/Entscheidungsebenen
Häufigkeit des Anfallens
Umfang (Größenordnung)
zu erzielende Wirkung

Wie ist die Einteilung objektbezogener Investitionen? (3)

Sachinvestition:
- Gebäude, Maschine, Roh- und Hilfsstoffe $\rightarrow$ Realinvestition
- Abschreibung auf die Nutzungsdauer
- technische und wirtschaftliche Nutzungsdauer können differieren
Finanzinvestition:
- Bankguthaben, festverzinsliche Wertpapiere, gewährte Darlehn $\rightarrow$ Norminalinvestition
- Bewertung notwendig (Wertminderung)
immaterielle Investitionen:
- Software und Patente (Abschreibung auf die Nutzungsdauer)
- Ausbildung, Fortbildung
- Marketing $\rightarrow$ Bekanntheitsgrad

Wie werden Investitionen hierarchiebezogen eingeteilt?

strategisch $\rightarrow$ Top-Management
taktisch $\rightarrow$ Middle-Management
operativ $\rightarrow$ Low-Management

Wie werden Investitionen umfangsbezogen eingeteilt?

Routine:
- geringer Zeitaufwand
- Ersatz von Material
- GWG, Schreibmaterialbestellung
Unternehmenspolitisch:
- hoher Zeitaufwand
- Bedeutend für die Leistungsfähigkeit
- Ausrüstung

Wie werden Investitionen häufigkeitsbezogen eingeteilt?

einzelne
als Folge
als Kette

Wie werden Investitionen wirkungsbezogen eingeteilt?

Gründung
Erweiterung

Welche Schritte gehören zum Ablauf einer Finanzierung?

Marktanalyse
- SWOT-Analyse
- Notwendigkeitsprüfung
Entscheidung zur Investition
- Umfang und Art der Investition
- Notwendige Kapitalstruktur
Angebote
- LAstenheft und Ausschreibung
- Bereitstellung des Kapitals und Zuschlag
Realisierung
- Umsetzung
- Abnahme der Investition

Nennen Sie die Kriterien (Arten) der Finanzierung!

Fristenbezogen
- Unbefristet (Kontokorrent)
- Befristet (Kredit)
Kapitalarten
- Eigenkapital
- Fremdkapital
Kapitalherkunft
- Außenfinanzierung
  - Beteiligungen
  - Fremdfinanzierung
- Innenfinanzierung
  - aus Erträgen
  - Freisetzungen

Protektionswirtschaft

Nennen Sie die Funktionen/Ziele/Zwecke der Protektionswirtschaft (2)

Schutzfunktion: einzelne Sektoren einer Volkswirtschaft vor Importkonkurrenz zu schützen
Förderungsfunktion: eigener Exportwirtschaft Vorteile auf dem internationalen Markt zu verschaffen

Welche handelspolitischen Maßnahmen in der Protektionswirtschaft kennen Sie? (2)

tarifäre (nach einer Gebührendverordnung, bspw. Zoll) Handelshemmnisse
nicht tarifäre (Sanktionen) Handelshemmnisse

Personalbedarf

Was gehört zum qualitativen Personalbedarf?

fachliche Kompetenz
methodische Kompetenz
persönliche Kompetenz

$\rightarrow$ eine Stelle

Was gehört zum quantitativen Personalbedarf?

Menge der Mitarbeiter
Wo brauchen wir die Mitarbeiter? $\rightarrow$ Ort
zur richtigen Zeit

Unter welcher Bedingung muss der Personalbedarf erreichbar sein?

Personalbedarf muss zu vertretbaren Kosten erreichbar sein.

Personalbeschaffung

Wofür steht CI?

Corporate Image

Woraus setzt sich die CI zusammen?

Corporate Behaviour (Verhalten des Unternehmens) gegenüber den Mitarbeitern
Corporate Communication (Kommunikation) gegenüber den Mitarbeitern

Was muss einem Mitarbeiter geboten werden?

Betriebsklima / Integration in das Unternehmen
Chance zur persönlichen Entwicklung
gescheites Gehalt

Welche Einflussfaktoren wirken auf die Methode der Personalbeschaffung?

Arbeitsmarkt (Konjunkturlage)
Präferenz des Unternehmens (Womit hat das Unternehmen schon einmal gute Erfahrungen gemacht?)
Anforderungsprofil (Was für Qualifikationen werden für die Stelle benötigt?)
Unternehmensstandort (in Ballungsräumen/ländlichen Gebieten sind gewisse Qualifikationen leichter zu finden)
Budget
Zeit

Welche Methoden der Personalbeschaffung kennen Sie, was sind je ihre Voraussetzungen?

durch Mitarbeiter:
- Anreize (bspw. Prämie)
- gutes Betriebsklima
initativ:
- gutes Image
- gutes Betriebsklima
Presse:
- Kosten
- gutes Betriebsklima
Funk/TV:
- Kosten
- gutes Betriebsklima
Website:
- Website muss gebaut werden
- Kosten
- gutes Betriebsklima
soziale Medien:
- Vorteil: große Reichweite
- entweder Werbung (kostet) oder Posts (Häufigkeit ist wichtig)
Personaldienstleister:
- Kosten

Nennen Sie Vorteile der internen Personalbeschaffung!

Mitarbeiter ist bekannt
Mitarbeiter kennt uns
Werbekosten sind geringer

Nennen Sie Nachteile der internen Personalbeschaffung!

neue Vakanz entsteht
keine neues Wissen kommt ins Unternehmen
evtl. Betriebsblind

Welche Instrumente der Freisetzung kennen Sie? (Personalanpassung)

Ausrichtung	Änderung (AV bleibt bestehen)	Beendigung (AV wird beendet)
reaktive Freisetzung	Versetzung	Entlassungen (einseitig)
	Überstundenabbau	Aufhebungsverträge (zweiseitig)
	Kurzarbeit	Outplacement
antizipative Freisetzung	Teilbeschäftigung	Ausnutzung der Fluktuation
	AZ-Flexibilisierung	Auslaufen befristeter AV
	Urlaubsgestaltung	Frühverrentung
	Strategische Planung	Outsourcing
		Privatisierung

in der Klausur würde je Ausrichtung und Art der Freisetzung ein Beispiel reichen

Marketing

Skizzieren Sie das 4 Säulenmodell des Marketings!

Kommunikation	Preispolitik	Distributionspolitik	Produktpolitik
Werbung	Preis abhängig vom Markt (Angebot/Nachfrage)	Absatz und Verteilung	Produktlebenszyklus
			$\rightarrow$ Produktportfolio

Skizzieren Sie das AIDA Prinzip!

A	I	D	A
Attention	Interest	Desire	Action
Wecken von Aufmerksamkeit für Produkt oder Dienstleistung	Interesse Wecken	Wunsch beim Kunden hervorrufen	Kunde soll kaufen
Werbung	Promotion, Werbung	Angebot, Image/Prestige, Bedarf	Vertrag

Unterscheiden Sie die Marktforschung in primäre und sekundäre Forschung!

Primärforschung
- Beschaffung von noch nicht vorhandenen Daten (Befragungen)
- Analyse, Auswertung
Sekundärforschung
- Auswertung vorhandener Daten
- Bon-Analyse, Saisonale, ...

Unterscheiden Sie Push- und Pullmarketing!

Push: Entwicklung findet statt, wird auf den Markt geworfen
Pull: Entwicklung orientiert sich am Bedürfniss des Marktes

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